На эти и другие вопросы отвечает директор по персоналу Московского кредитного банка (МКБ) Алёна Ефремова.
Полное погружение в проект
Роман Сергеев, «АиФ.ru»: Перевод значительной части банковских продуктов в цифровой формат, очевидно, требует и изменений в кадровой политике. Вы это почувствовали?
Алёна Ефремова: Конечно. Сейчас проходит цифровая трансформация — всё большее количество операций клиенты могут осуществлять через онлайн-канал. И в первую очередь нужны IT-специалисты: программисты, разработчики, технологи, бизнес-аналитики.
Однако банки работают над усилением не только ИТ-направления, но и розничного, корпоративного и инвестиционного блоков. Смотрят специалистов, которые занимаются разработкой продуктов, автоматизацией, методологической частью. Набираютлюдей в направление private-banking для работы с состоятельными клиентами. Таким образом, например, у нас сегодня довольно много вакансий — около 500.
Но, конечно, нам важно, чтобы люди владели современными методами управления проектами. Мы формируем команды, которые работают с применением scrum, agile и других методов.
— Кстати, об agile. Насколько глубоко эта культура проектного управления внедрилась в финансовый сектор?
— Мне кажется, она очень органична для финансового сектора. Некоторые организационные изменения в рамках перехода к аgile-культуре уже реализуются: например, мы начали формировать команды по матричному принципу. Через какое-то время члены этих команд привыкнут к тому, что бизнес-заказчик, бизнес-партнёр и технический лидер в ней являются главным звеном, а иерархический начальник — второстепенным. И для них такой механизм работы станет естественным.
— Как формируются такие команды?
— По-разному. К примеру, если создаётся какая-то услуга или продукт, то туда могут входить специалисты из IT-подразделений — разработчики, бизнес-аналитики. Могут войти и специалисты из розничного подразделения, которые создают этот продукт именно для клиентов, а также маркетологи.
— Когда проектная команда сформирована, эти люди занимаются только проектом или ещё и обычной работой в структуре иерархии?
— Нет, другой работы больше нет: люди выделяются на конкретный проект и работают только над ним, отключаясь от основной деятельности. Они полностью погружены в проект на 1-2 месяца. Это ускоряет сроки его реализации.
— Какие плюсы для своего профессионального развития в такой проектной работе видят сотрудники?
— Проектная работа помогает развить командность, найти точки соприкосновения с теми, с кем ещё вчера по работе не пересекался. Плюс расширяет, безусловно, кругозор. Когда человек работает на различных проектах в течение 1-2 месяцев и пробует много их внутри банка, это очень хороший опыт, хорошая практика — и с точки зрения личного развития, и с точки зрения резюме.
Лифты для молодёжи
— И всё же каких специалистов сейчас в банках больше всего?
— Самые массовые специальности — операционисты, кассиры, менеджеры по работе с клиентами.
Но усиление диджитал-направления приносит свои корректировки. Условно сейчас можно выделить 2 направления: сотрудники во фронт-офисах розничного блока (они работают по графикам, по сменам) и сотрудники, выполняющие бэк-офисный, инфраструктурный функционал, занятые в блоках корпоративного и инвестиционного бизнеса (у них работа с 9 до 18 час.).
— Сегодня много говорят о лифтах для молодёжи. Есть ли в банковской сфере возможности карьерного роста?
— Думаю, в банковской сфере их больше, чем в какой-либо другой. Кстати, некоторые наши топ-менеджеры прошли путь до руководителей подразделений и даже членов правления, начав с позиций рядовых специалистов.
— Раньше ценились руководители, которые прошли все ступеньки в своей сфере, начиная с самого низшего звена. Ведь, чтобы принимать серьёзные решения, нужно понимать, как устроен механизм, как работают в нём все его составляющие. Вы согласны с такой точкой зрения?
— В целом согласна. Чтобы руководить, безусловно, необходимо понимать специфику деятельности. Когда карьера развивается плавно, когда человек растёт внутри компании, тогда он приобретает больше компетенций, больше знаний и умений и оказывается лучше подготовленным, чтобы занять какую-то управленческую позицию. Хотя, конечно, бывает по-разному...
Как обучают персонал?
— Когда вы решаете, взять или нет человека, опыт работы имеет большое значение?
— Здесь всё зависит от направления бизнеса. Конечно, опыт работы приветствуется, особенно если это хороший эксперт. Но в то же время есть вакансии и для молодых специалистов. Стажироваться они могут в инвестиционном бизнесе, департаменте казначейства, Private Banking, корпоративном бизнесе, а также в дирекции рисков.
— Многие руководители жалуются, что трудно найти готового специалиста под конкретные задачи. А как с этим обстоят дела в банковской сфере?
— У многих банков есть свои программы обучения персонала. Мы, например, внедрили в розничном блоке программу адаптации и наставничества. В первую неделю работы человек проходит обучение и тестирование, к нему прикрепляют наставника, который в течение 3 месяцев передаёт ему необходимые в работе знания, отвечает на все его вопросы.
— Пока многие сокрушаются о том, что исчез институт наставничества, вы его воссоздаёте...
— Точно. Это очень важно, ведь молодой специалист понимает, к кому он может обратиться, пока стажируется. А в конце испытательного срока даётся комплексная оценка работы нового сотрудника.
По этой системе в прошлом году прошли адаптацию 540 стажёров допофисов, 60 стажёров в контакт-центре и 50 — в андеррайтинге. Мы убедились, что программа дала хорошие результаты и решили в этом году расширить её и на другие подразделения.
Клиент — основной заказчик
— Для работы, безусловно, важны знания и навыки специалиста. Но, наверное, его человеческие качества тоже имеют значение?
— Конечно. Ведь банки «производят» услуги, и их сотрудники должны обладать такими человеческими качествами, как отзывчивость, стремление помочь, гибкость, дружелюбие. Высокомерный человек, нацеленный только на удовлетворение своих амбиций, не очень подходит.
— Но как решить, есть ли у человека необходимые качества?
— Мы разработали модели компетенций для сотрудников и лидерские компетенции — для руководителей. В зависимости от направления подразделения и позиции определяется профайл вакансии с учётом базовых компетенций, а также необходимых профессиональных умений и навыков. Всё зависит от сферы — для IT требуются одни знания и умения, для корпоративного бизнеса — другие. Но есть 4 базовые компетенции, которые хотели бы видеть в каждом сотруднике: результативность, клиентоцентричность, командность и инновационность.
— О них давайте подробнее.
— Результативность — это компетенция, которая требуется для достижения определённого результата в определённые сроки. Понятно, что это необходимо.
Командность так важна, когда речь идет о работе в большой организации. Проекты, которые мы ведём, — это проекты не одного конкретного подразделения, а нескольких. И безусловно, умение договариваться, находить компромиссы — одно из важнейших качеств.
Инновационность. Важно видеть это качество в наших сотрудниках, чтобы можно было создавать что-то новое.
И, наконец, клиентоцентричность. Что бы мы ни делали, какой продукт или проект ни создавали, основной заказчик — это клиент. Поэтому нужна нацеленность на клиента, тем более что мы стремимся создавать для них точечные продукты и комплексные решения.
