aif.ru counter
1368

Обучение сотрудников аптеки. Как наладить образовательные процессы

Для абсолютно нелояльных и немотивированных сотрудников обучение – навязанная необходимость. Они будут посещать учебные мероприятия, но… с большим удовольствием прошли бы мимо.

© / Pressmaster / Shutterstock.com

Такое отношение к учёбе встречается, например, когда начинается внедрение стандартов обслуживания покупателей без предварительного разъяснения, зачем нужны эти стандарты, а самое главное, без вовлечения сотрудников в процесс изменения культуры работы с покупателями.

Слово – эксперту в области фармацевтического маркетинга Олегу Гончарову.

Мучение обучением

Обучение проводится для того, чтобы совершить или спровоцировать какие-либо изменения либо стимулировать появление новых привычек. Однако при его организации руководители аптечных сетей нередко сталкиваются с внутренним сопротивлением сотрудников, которые не желают учиться чему-либо. Из-за их ложных убеждений отдача от обучающих мероприятий может быть сильно снижена. Какие из убеждений чаще всего становятся помехами для успешной учёбы? Прежде всего убеждение, что обучение – бесполезная трата времени, блажь начальства.

Лучше не пожалеть времени и денег и провести диагностику перед любым обучением. Самый простой вариант – опрос мнений сотрудников. Он даёт возможность понять истинное их отношение, выявить факторы неудовлетворённости и, что немаловажно, сформировать канал поступления обратной связи от сотрудников. «Зачем нам нужен этот канал, – скажете вы, – если масштаб нашей сети таков, что мы и так довольно часто контактируем со специалистами, с заведующими аптеками?» Но… регулярное общение и обратная связь на уровне провизора и фармацевта не так просто наладить, особенно когда аптеки друг от друга находятся на приличном расстоянии.

Вот, например, результаты анонимного опроса крупной региональной аптечной сети, в которой расстояние между аптеками 300 и более км (рис. 1, 2).

Нажмите для увеличения
Нажмите для увеличения

Что даст такой опрос организаторам обучения и самим специалистам аптек? Когда сотрудник аптеки живёт локальным миром своего предприятия, ему кажется, что весь мир к нему несправедлив. Рядом открываются другие сетевые аптеки, показное величие и демонстрация успешности которых психологически давят на него и на весь коллектив. Он же хорошо знает свои ограничения, а вот чувствует ли свои преимущества и лучшие грани? Не факт. Всё это кажется ему неочевидным, а иногда уже и неважным. Как следствие наступает вселенская грусть, которая выражается в упаднических настроениях и неспособности завести себя на выдающийся результат.

Результаты опроса надо обязательно продемонстрировать всем его участникам. Его проведение и сопоставление с фактическим результатом вырывает потухшие коллективы из состояния летаргического сна: «Мы-то думали, что только у нас всё плохо, только нас обложили «заклятые друзья», только у нас есть нелояльные и весьма требовательные покупатели, которые вытрясают душу за потраченную лишнюю копейку, а нет, у Марии Ивановны ситуация ещё хуже, а вот результаты они демонстрируют лучше».

Ещё раз о вовлечённости

В своих статьях я не раз уже говорил, что вовлечённость сотрудников – это главный фактор успеха и гарантия высокого уровня производительности труда. Вовлечённость заведующих и ключевых специалистов – это гарантия бессмертия аптечной сети любого масштаба и формата. Как только с этим состоянием начинаются проблемы и сомнения, ждите беды. Фиксация неудовлетворённости сотрудников и низкой вовлечённости в работу – стимул к решительным действиям для руководства любой аптечной сети.

По данным различных исследований, компании с высоким уровнем вовлечённости превосходят своих конкурентов по чистой прибыли на 18% и развиваются более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях. А недоработки руководителей по вовлечённости сотрудников повышают текучесть кадров на 25% и снижают продуктивность работы сотрудников на 21%.

Вовлечённость – это страстное желание работать хорошо.

Продуктивность сотрудника – это его способность добиваться нужных результатов и приносить пользу компании.

Вовлечённый сотрудник сам стремится внести максимальный вклад в процветание своей компании. Вовлечённость – это базис для разворачивания настоящего сервиса.

Существует одна-единственная причина, по которой аптека начинает обладать такой характеристикой, как безупречный аптечный сервис. Это вовлечённые сотрудники. Покупателей аптеки счастливыми делают:

  • увлечённое отношение к своему делу;
  • забота;
  • жизнестойкость;
  • любовь;
  • решительность;
  • позитивное восприятие мира со стороны сотрудников аптеки.

Вовлечённый сотрудник = вовлечённый клиент!

Учиться? Для кого и для чего?

Ещё одно интересное наблюдение: во всех аптечных сетях, где проводился опрос мнений сотрудников, был зафиксирован высокий фактор неудовлетворённости по поводу возможности развития (рис. 3).

А ведь отсутствие возможности роста внутри компании может стать причиной увольнения лучших сотрудников.

Простой пример: заведующая написала заявление об уходе по собственному желанию. Когда же генеральный директор сети спросил её, почему она уходит, то выяснилось, что ей далеко добираться до аптеки, у неё неудобный график (не успевает завезти/забрать ребёнка из садика). В итоге она решила перейти к конкуренту, который находится ближе к её дому. Хотя рядом с аптекой конкурента есть аптека их сети, где её могли бы трудоустроить, но отсутствие понятных и простых принципов ротации сотрудников внутри сети делает это возможное решение неочевидным и, как следствие, невозможным.

Мы не привыкли жаловаться и просить. Тем более в ситуации, когда находимся в роли работников, а не работодателей. В итоге сотрудник уходит. Неспособен менеджмент удержать лучших сотрудников, когда они уже написали заявление. Увы, не лукавьте: мы теряем лучших людей, потому что у нас нет системы предупреждения такого состояния неудовлетворённости. Что уж говорить при таком подходе о готовности сотрудников к вдумчивому обучению и непрерывному развитию умений и навыков: для кого и для чего?!

Ещё один обязательный объект исследования, это отношение сотрудников к Продукту компании – к ассортименту, цене, уровню сервиса. Ведь как мы будем его продавать, если не верим в него? Если нам непонятно, чем мы лучше, что происходит с нами, когда мы слышим негативную оценку нашего Продукта от нелояльных, а порой и просто невоспитанных покупателей, мы начинаем накапливать эту негативную информацию и вступаем в игру по правилам покупателя. Крайняя степень выражения этого состояния – рекомендация: «Купите в соседней аптеке, там намного дешевле, у нас, как вы знаете, очень дорого. Но мы не виноваты, это всё алчный офис». На этом месте можно опускать занавес: судьба аптеки понятна и предсказуема.

Выявить отношение к Продукту компании – веру или неверие в него – позволяет такой опрос (рис. 4).

Размышляя над тем, насколько значима для сотрудника задача обучения и развития, нужно попросить его ответить на вопрос, зачем ему необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

При формулировке цели необходимо заранее определять, для чего необходимо её выполнение. Проще говоря, надо задать один-единственный вопрос: «Зачем?» Например, вам говорят, что обучение поможет заработать дополнительную сумму денег. При этом следует сразу же задать вопрос: «Зачем?» Ответ: «Потом что-то себе куплю!» – «Зачем?» – «Чтобы что-то…» – «Зачем?»… и так далее. В самом конце этой цепочки должен быть примерно следующий ответ: «Потому что именно это сделает меня счастливым».

Нажмите для увеличения
Нажмите для увеличения

Аудит рабочего ассортимента

Ещё одно препятствие, создающее помеху для продуктивного обучения, – ложное убеждение сотрудников, что они и так всё знают. Для преодоления известной мантры «Мы и так всё знаем. Отпустите нас пораньше!» предлагаю провести аудит рабочего ассортимента – того, что реально продаётся, а не вносит пассивный вклад в понятие «широкий ассортимент». Широта рабочего ассортимента показывает, насколько активно ваши специалисты предлагают те или иные товары посетителям или они просто пассивно обслуживают покупателей по их запросу.

Высокая конкуренция, изменения в покупательской способности вынуждают нас предпринимать усилия в развитии наших умений активно обслуживать покупателя. И цель – не только продажи. Важно, чтобы нас запомнили, чтобы захотели ещё раз прийти именно к нам, чтобы о нас рассказывали. Активная внимательная позиция вызывает доверие и позволяет сформировать новое, но весьма действенное преимущество восприятия предложения любой розницы – искренность.

Попросите специалистов сформулировать топ‑20 товаров отдельно по выручке и по упаковкам, а потом сопоставьте их список с фактическими продажами.

В качестве топ‑20 сотрудники, как правило, указывают те препараты, которые постоянно слышат в телерекламе, либо у них вообще возникают сложности с формированием этого рейтинга (табл. 1, 2). Это позволяет сделать вывод, что, скорее всего, они пассивно обслуживают покупателей, а не занимают активную позицию эксперта.

Из рейтинга, составленного сотрудниками, также можно понять, есть ли в аптеке уникальные позиции, которые удивительным образом формируют серьёзный вклад как в выручку, так и в доходность.

Нажмите для увеличения
Нажмите для увеличения
Нажмите для увеличения
Нажмите для увеличения

Уникальное предложение аптеки

В рамках исследования одной из аптечных сетей был выявлен один нелекарственный бренд – абсолютный чемпион по проданным упаковкам и доходности, который тянет за собой весьма обширную номенклатуру. Такой ассортимент можно и нужно отнести к уникальному предложению аптеки. Но всего лишь 2% сотрудников сети отметили его в своих ответах. А ведь этот ассортимент должен быть окружён максимальной заботой и вниманием со стороны заведующих аптек. Каждый день заведующие должны убеждаться в его достаточном наличии и проводить обучение своих сотрудников, которые недостаточно глубоко поняли его место и роль в продаже конкретной аптеки.

Если же таких уникальных позиций в аптеке нет, то важно понимать и выделять позиции абсолютного спроса, которые обладают высоким уровнем узнаваемости со стороны покупателей, и обеспечить максимальное знание и понимание их вклада в общий результат аптеки со стороны каждого сотрудника.

Интересным может быть сравнение топ‑20, названных заведующим аптекой и специалистами: если разница слишком велика, возникают риски плохих продаж – заведующая активно заказывает свой топ‑20, а сотрудники живут в мире своего топ‑20. С течением времени разрыв в восприятии ситуации отразится на оборачиваемости товарного запаса.

На основе полученных результатов аудита возможного ассортимента формируются четыре возможных состояния, в которые попадает любой товарный бренд.

«Думаю – продаю»:  специалист выбирает/упоминает позицию, которая по факту действительно хорошо продаётся в аптеке по сравнению с другими вариантами. Всё совпало: «Думаю – предлагаю – продаю».

«Думаю – не продаю»:  специалист выбирает/упоминает позицию, которая по итогам фактических продаж заметно уступает другим вариантам. Возникает разрыв цепочки: «Думаю – предлагаю? – не продаю». В качестве причины может выступать неуверенное знание характеристики и достоинств продукта, как следствие низкий уровень фактических продаж: не убедили покупателя. Либо вы получили неискренний ответ: сотрудник представил позицию, которая должна предлагаться, исходя из условий маркетингового контракта, а по факту сердце его принадлежит другому аналогу. В этом случае у специалиста также не хватает знания характеристик, достоинств и выгод от работы с анализируемым брендом. Третий вариант: «Много думаю», но на самом деле ничего не предлагаю: «Не царское это дело, да и не должны мы ничего предлагать, навязывать, рекомендовать». Опять очевидно, что не хватает знания и уверенности, что данный вариант заслуживает профессионального внимания специалиста.

«Не думаю – продаю»:  специалист не выбирает в качестве варианта анализируемую позицию, однако её продажи приятным образом удивляют вас. Налицо уверенный спрос на позицию ассортимента со стороны покупателя и пассивное участие в процессе коммуникации со стороны специалиста. Производителю спасибо: уверенно и чётко выполняют свою функцию по созданию спроса, добавление осознанности и активности в действия специалиста наверняка позволят нарастить результат и добавят ценности восприятия аптеки со стороны покупателей: мнение специалиста и покупателя приятным образом совпадают, и специалист весьма убедительно по­ощряет выбор покупателя. Это формирует высокий уровень доверия со стороны покупателя. Можно ли в этой ситуации осуществлять предложения дополнительного товара? Обязательно.

«Не думаю – не продаю»:  это состояние грусти и печали, если вы демонстрируете такое отношение к производителю, верящему в выдающийся результат продаж. Необходимо убедительное знание, что эта позиция заслуживает вдумчивого отношения со стороны специалиста (если вы, конечно, это пообещали производителю).

«Думаю» не означает «делаю»: предлагаю, убеждаю, продаю. Чтобы использовать полученное знание «думаю – делаю», надо совместно со специалистами сформировать системы продаж, которые уже включают позиции, по которым они «думают», что продают. На основе ими же предложенных вариантов и решений, объединённых ключевым словом «думаю», может развернуться целая система развития знаний и навыков продаж. Важно, что эта система не навязана им извне подобно маркетинговым контрактам. Она строится, исходя из ими же сформулированных/выбранных вариантов предложения аналогов, комплексных продаж, цепочек продаж. Формировать такую систему проще и эффективней, ведь специалисты с самого начала сами будут влиять на её наполнение. Это важный момент мягкого вовлечения в изменения и развития необходимых навыков и компетенций.


Оставить комментарий
Вход
Комментарии (0)

  1. Пока никто не оставил здесь свой комментарий. Станьте первым.


Все комментарии Оставить свой комментарий

Актуальные вопросы

  1. Обязательно ли удалять аппендикс при аппендиците?
  2. Зачем предупреждать авиакомпанию, если опаздываешь на самолет?
  3. Что за опасный астероид, угрожающий Земле, обнаружили учёные?


Самое интересное в регионах
Роскачество
САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ В СОЦСЕТЯХ